De naam van het virus is aandeelhouderswaarde

Boekenkasten
zijn vol geschreven over de kloof tussen burger en overheid. Sinds een
kwarteeuw staat de overheid bijna permanent in het beklaagdenbankje. Het
bedrijfsleven is daarentegen juist op het schild gehesen. Alleen daar wordt
werkelijke waarde geproduceerd. Beter directeur van een kauwgomballenfabriek
dan minister-president van Nederland – dat idee. Maar de kloof tussen de
bedrijfstop en de burger is veel dieper dan die tussen de overheid en diezelfde
burger. De moderne topmanager is zo ver verheven boven het geploeter in de
'echte' wereld dat het contact met de werkelijkheid verloren is gegaan.

De
wortel van die kloof tussen burger en bedrijfstop ligt in de jaren tachtig van
de vorige eeuw. Toen is door Reagan en Thatcher de neoliberale revolutie
gelanceerd. De markt werd heilig verklaard. Privatiseringen en liberaliseringen
zijn sindsdien schering en inslag. In het kielzog van deze revolutie op
macroniveau zijn op microniveau de bakens verzet in de richting van een
versterking van het aandeelhouderskapitalisme. Dat staat in contrast tot het
belanghebbendenmodel van bedrijfsvoering, dat tot diep in de jaren tachtig in
zwang was. In de VS verschenen toen diepgravende analyses over het Japanse
gevaar. Het continentaal-Europese (of Rijnlandse) en Oost-Aziatische
harmoniemodel werd superieur geacht aan zijn Angelsaksische
conflicttegenvoeter. Met de val van de Berlijnse muur en de ineenstorting van
de Japanse economie werd alles op zijn kop gezet. Duitsland raakte verstrikt in
pogingen de failliete Oost-Duitse economie te revitaliseren. En het starre
Japanse systeem werd weggeblazen in de storm die opstak ten gevolge van de
mondiale liberalisering van financiële markten.

De
nieuwe leidraad werd aandeelhoudersmaximalisatie: het bedrijf is alleen op
aarde om de waarde voor de aandeelhouder te maximaliseren in de vorm van
stijgende beurskoersen en dito dividenduitkeringen. Het was een modern jasje
voor een stokoude filosofie die teruggaat tot het gedachtengoed van vermaarde
economen als Adam Smith, Friedrich von Hayek en Milton Friedman: door
winstmaximalisatie na te streven zorgen ondernemingen via de onzichtbare hand
van marktwerking vanzelf voor maximale welvaart.

Met de
economische en financiële liberalisering en de nadruk op aandeelhouderswaarde
is het kortetermijnspel van de beurs dominant geworden. Hierin verslaat het
Angelsaksische aandeelhoudersbedrijf de Rijnlandse belanghebbendenonderneming
met – in wielrenjargon – twee vingers in de neus. De eerste stelt immers het
directe kortetermijnbelang van de kapitaalverschaffer centraal, terwijl in die
ouderwetse belanghebbendenonderneming het aandeelhoudersbelang wordt afgewogen
tegen dat van allerlei andere partijen. Wie geld heeft, kiest voor het bedrijf
dat het directe aandeelhoudersbelang als dominante richtsnoer hanteert.

De
macht van het mobiele kapitaal is dusdanig groot geworden dat de verspreiding
van het aandeelhouderswaardevirus onstuitbaar is. Het kapitaalresidu dat zijn
weg toch nog naar belanghebbendenondernemingen weet te vinden, wordt steeds
kleiner. Toegang tot het aandeelhouderskapitaal vergt in toenemende mate
publieke omarming van het aandeelhouderswaardemotief. Deze ontwikkeling wordt
verder versterkt via processen van imitatie. Overal worden dezelfde
adviesbureaus ingehuurd die in hun powerpointpresentaties adviseren processen
te herontwerpen, niet-kernactiviteiten uit te besteden, prestatiebeloningen in
te voeren, de organisatie te kantelen, et cetera.

Met het
aantrekken van gekloonde managers wordt de groep van gelijkgezinden verder
vergroot. De ene topmanager is inwisselbaar voor de andere. Kennis van het
eigenlijke werk doet niet ter zake: processen zijn processen, en geld is geld.

Via
onderlinge inteeltcontacten in de bestuurswereld wordt iedere topmanager op de
hoogte gehouden van de volgende mode. Momenteel zijn vooral Amerikaanse en
Britse investeringsmaatschappijen in zwang. Die kopen bedrijven op door hoge
schulden aan te gaan die de aangekochte ondernemingen vervolgens zelf moeten
zien terug te verdienen – met veel winst uiteraard.

Het
eigen vermogen verdwijnt als sneeuw voor de zon. PCM kan hierover meepraten. De
volgende hype is ongetwijfeld alweer in de maak. Misschien is dat
Corus-veilingidee wat: gooi ondernemingen in de uitverkoop via strak
georganiseerde biedingen zodat de prijs lekker hoog oploopt. Ook hier gaat de
koper schulden aan die het nieuwe bezit vervolgens in de jaren daarna moet
ophoesten.

Met
behulp van een variabele prestatiebonus, een aandelenpakket en/of een
optieregeling wordt gewaarborgd dat de belangen van de topmanagers parallel
lopen met die van de aandeelhouder. Het gevolg is dat veel ondernemingen gedrag
vertonen dat louter in dienst staat van het aandeelhoudersbelang. En die
aandeelhouder is in het algemeen geïnteresseerd in kortetermijnrevenuen:
bedrijf x of y – dat maakt niet uit, als hij maar door slim op korte termijn
met aandelen te schuiven een goed langetermijnrendement van zijn portefeuille
haalt.

Soms
wordt gesuggereerd dat institutionele beleggers als een bank, pensioenfonds of
verzekeraar wél geïnteresseerd zijn in de langetermijntoekomst van hun
individuele bedrijfsbezittingen. Helaas: ook voor hen gaat het om het
langetermijnrendement van de aandelenportefeuille als geheel. In het
beleggerspel is het aandelenbezit in de individuele onderneming x of y slechts
één van de vele speelballen.

In deze
omstandigheden worden bedrijven ertoe gedwongen de kortetermijnhorizon van de
beurs over te nemen. Omdat via het veelgeroemde systeem van prestatiebeloningen
de kortetermijnbelangen van de aandeelhouder naadloos aansluiten op die van de
topmanager, zijn geoliede 'aandeelhouderswaardecreatiemachines' ontstaan. Deze
machines doen vooral wat de aandeelhouder en/of beurs vraagt: acties die op
korte termijn de rendementen en de koers omhoogstuwen.

Aan de
ene kant komt daarmee de nadruk te liggen op het verhogen van de interne
efficiëntie: hoe goedkoper, hoe beter. Omdat vooral via personeelssaneringen
kostenposities snel kunnen worden verbeterd, is daarmee de anorexiastrategie
geboren. Dergelijke saneringen komen immers direct ten goede van de
winstpositie omdat personeel op de balans aan de debetzijde wordt opgevoerd.
Omdat het effect van saneringen tijdelijk is, moet met grote regelmaat een
nieuwe saneerdosis worden toegediend. Geen wonder dat de ene reorganisatie nog
niet is verwerkt of de volgende afslanking wordt alweer aangekondigd.

Dit is
echter niet genoeg. Immers: zonder groei is de weg naar continue
aandeelhouderswaardecreatie afgesloten. Interne groei gaat gepaard met de
moeizame en vaak langzame uitbreiding van capaciteiten en volumina en is
daarmee niet sexy. Met externe groei kan goede sier worden gemaakt. Een leuke
acquisitie heeft veel voordelen. Het schiet lekker op. De beurs houdt ervan,
althans op korte termijn. Het biedt een aantrekkelijke managementuitdaging.
Adviseur en bank pikken een graantje mee. Het zorgt voor aandacht in de pers en
op de golfbaan.

Deze
boulimiastrategie impliceert een hyperactief acquisitiebeleid: snel groter
worden kan door andere bedrijven op te kopen. Omdat iedereen het doet, ontstaat
een hyperactieve acquisitiemarkt. De ene acquisitiegolf volgt op de andere: het
is een kwestie van eten of gegeten worden.

Zonder
aansprekende groeicijfers is de aandeelhouder ontevreden. Als de groeitarget
niet wordt gehaald, ligt een koersdaling in het verschiet. De beloning van het
topmanagement is in het algemeen sterker afhankelijk van de omvang van het
bedrijf dan van de financiële prestaties. Met optieregelingen snijdt het
groeizwaard ook nog eens aan twee kanten: leuk voor de beloning en nog leuker
voor het optiepakket.

Groei
kan schaalvoordelen brengen: machines worden efficiënt benut, er worden inkoopkortingen
bedongen, taken worden fijnmazig verdeeld, promotie-uitgaven worden over grote
volumina uitgesmeerd. Maar organisaties kunnen ook te groot worden. Dat kan
leiden tot inefficiënties, verspilling, bureaucratie. Tot meer conflict,
moeizame controle van decentrale eenheden, haperende coördinatie. Het
topmanagementteam belandt in een ivoren toren. Kortom: groot wordt lelijk.
Omdat ondernemingen van nature bloot staan aan een veelheid van
groeidrijfveren, is het gevaar aanzienlijk dat veel bedrijven die in de jaren
negentig de acquisitie- en fusiekudde volgzaam achterna zijn gelopen, inmiddels
groter zijn dan efficiënt is. ABN Amro, Ahold en KPN gaan mogelijk gebukt onder
het 'groot-is-lelijk'-syndroom.

Een
andere keerzijde van de dwangmatige oriëntatie op de korte termijn is dat voor
lange-termijninvesteringen minder geld en tijd beschikbaar worden gesteld.
Onderzoek, ontwikkeling en scholing zijn het kind van de rekening. De hogere
rendementen moeten in kortere tijd worden gehaald. De tijdnood van de aandeelhouder
wordt ook de tijdnood van de onderneming. Het volgende kwartaal is dichtbij.
Geen wonder dat het met de Nederlandse investeringen in de drie O's van de
kenniseconomie – onderzoek, ontwikkeling en onderwijs – maar niet wil vlotten.

Ook
menselijk kapitaal wordt vooral als een kostenpost beschouwd. Een paar keer per
jaar ondersteun ik ondernemingsraden die worden geconfronteerd met majeure
koerswijzigingen. Meestal gaat het om saneringen of sluitingen. Altijd blijkt
dat het management volledig is vervreemd van de werkvloer. Het topmanagement is
druk in de weer met de financiële wereld, met managementconsultants en met
elkaar. Contact met de werkvloer is echter schaars. Het personeel voelt zich
niet serieus genomen. De moderne werknemer weet dat hij de speelbal is van
hogere financiële belangen in de aandeelhouderswereld. Winst maken is niet
genoeg. Veel winst maken ook niet. Het moet heel veel zijn. Als dat kan worden
bewerkstelligd via reorganisaties, saneringen of sluitingen, dan is daar geen houden
aan. Daarom wordt de moderne werknemer voortdurend geconfronteerd met de
volgende winstverbeteríngsoperatie. Eerst moet met minder mensen meer worden
geproduceerd. Later volgt vaak verkoop of sluiting. Geen wonder dat op de
werkvloer het cynisme overheerst. De moderne werknemer is die bemoeizuchtige
verbetermanager spuugzat.

Ook in
politieke kringen ontstaat beweging. Werkt de NS beter na de verzelfstandiging?
Zijn Essent en Nuon ineens klantvriendelijker geworden? Is het prettig
jaarlijks de zorgverzekering kritisch tegen het licht te houden? Joop Wijn
voelde zich ongemakkelijk bij de opkomst van sprinkhanen. Angela Merkel vindt
het tijd voor een Europees debat over de rol van degelijke financiers. Zelfs
delen van het topmanagement zelf voelen nattigheid. Oppercommissaris Aad Jacobs
doet zijn beklag. Het Stork-management heeft de weg naar de rechtszaal
gevonden. Misschien, wie zal het zeggen, is de wal zo langzamerhand bezig het
schip te keren.

——————————

De auteur is hoogleraar economie en management aan de Universiteit Antwerpen, hoogleraar
institutionele economie aan de Universiteit Utrecht en hoogleraar strategie aan
de University of Durham (Verenigd Koninkrijk). Auteur van onder andere 'De
anorexiastrategie: over de gevolgen van saneren'.; Moderne werknemer is
bemoeizuchtige verbetermanager spuugzat

Copyright
2007 PCM Uitgevers B.V.

NRC
Handelsblad